新規事業開発部が懸命に活動していても、経営会議の場で新規事業が議題に上がるのは年に数回。報告を聞いた経営者は「頑張っているね」と言うが、全社戦略との関係は曖昧なまま——。

こうした状態は、新規事業が「経営の本流」から切り離されていることを意味します。新規事業が全社戦略に接続されていなければ、リソース配分の優先度は上がらず、既存事業部との連携も進みません。

本稿では、この断絶がどこから生じ、何をもたらし、どの立場からであれば接続を始められるのかを整理します。

なぜ「接続」が必要なのか

新規事業が全社戦略から切り離されていると、3つの実害が生じます。

リソース配分が「おまけ」になる。全社の経営計画に新規事業が位置づけられていなければ、予算も人材も「余剰があれば回す」扱いになります。既存事業の業績が悪化すれば、真っ先に削られるのは新規事業の予算です。

既存事業部が協力する理由がない。Vol.3で述べた通り、PoCの事業化にはほぼ必ず既存事業部のアセットが必要です。しかし、新規事業が全社戦略上の優先事項として位置づけられていなければ、既存事業部にとっては「自部門のKPIに貢献しない追加業務」でしかありません。

新規事業開発部の部長が経営と対話できない。新規事業の意義を全社戦略の文脈で説明できなければ、部長は担当役員や経営者に対して「なぜこの投資を続けるべきか」を論理的に説明することができません。

接続の3つのレベル

新規事業と全社戦略の接続には、段階があります。

レベル1：戦略的位置づけの明確化

最も基本的なレベルは、新規事業が全社の中期経営計画や年度経営計画の中に明文化されていることです。

「新規事業に取り組む」という一般的な記述ではなく、「当社が○○領域で新規事業に取り組む理由は、既存事業の△△というリスクに対するヘッジであり、□□という成長機会の獲得である」というレベルの記述が必要です。

この位置づけがあれば、新規事業開発部の部長は「経営計画のこの項目を実行しています」と説明でき、リソース配分の議論が「おまけ」ではなく「計画の実行」として行われます。

レベル2：既存事業とのシナジー設計

次のレベルは、新規事業が既存事業とどのように相互作用するかを設計することです。

この設計があれば、既存事業部にとっても新規事業への協力に合理性が生まれます。「自部門のアセットが活用される」「新しい市場が開拓される」という文脈があれば、連携は「追加業務」ではなく「自部門の成長機会」として捉えられます。

レベル3：ポートフォリオとしての管理

最も成熟したレベルは、新規事業を含む事業ポートフォリオ全体を一つのフレームで管理することです。

既存事業と新規事業を別々の論理で評価するのではなく、「既存事業からのキャッシュフローをどの程度、新規事業の探索に投資するか」「新規事業のパイプラインは、5年後の事業ポートフォリオにどう貢献するか」という問いを、経営レベルで定期的に議論する。

この段階に至っている企業は多くありませんが、ここを目指す方向性を持つことで、レベル1・2の設計にも一貫性が生まれます。

※ ポートフォリオ管理の具体的な視点については、Vol.7 撤退した新規事業に眠る資産で整理しています。

接続を設計するのは誰の仕事か

全社戦略との接続は、経営者や担当役員だけの仕事ではありません。

新規事業開発部の部長が果たすべき最も重要な役割の一つが、この接続の設計です。経営の言葉で新規事業の意義を語り、既存事業部の言葉で連携の合理性を示す。この「翻訳」ができるかどうかが、新規事業が経営アジェンダに載るかどうかを決めます。

具体的には、以下のような資料を部長が主導して作成することが有効です。

部員は、この資料作成の実務を支えると同時に、起案者の活動実態と全社戦略との接続ポイントを具体的に見つけ出す役割を担えます。

起案者にとっても、自分のテーマが全社戦略のどこに位置づけられるかを理解していることは重要です。「なぜこの事業に取り組むのか」を全社戦略の文脈で語れるようになれば、既存事業部との連携交渉や、社内でのサポート獲得が格段にやりやすくなります。

新規事業を「孤島」にしないために

新規事業が全社戦略に接続されていない状態は、Vol.1で述べた「方針空転」の上流にある問題です。方針は出ているが、全社戦略の中での新規事業の位置づけが曖昧なために、すべてが曖昧に連鎖していく。

接続の設計は、一度行えばすべてのテーマに適用できる基盤です。個別のPoCを成功させることと同じくらい、あるいはそれ以上に、この基盤を整えることが新規事業の成功確率を左右します。

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