ナレッジ

月次イノベーション事例レポート 2026年8月号

2026年8月に動いた国内外の大企業の新規事業・イノベーション事例をまとめました。どの業界で誰が何を始めたのかを一覧にしています。自社の起案テーマを探すときの材料としてお使いください。

マンスリーレポート

化学・素材メーカーの新規事業の進め方——狙う領域と避ける領域

新規事業の起案者に向けて、避けるべき領域と狙うべき領域を整理しました。原料で劣位に立つ領域と激戦地を外し、規制・景気非連動・継続課金の空白地帯へどう接続するか。手元の起案を1枚に落とす手順つきです。（連載・全6回／第6回）

素材・化学

素材メーカーのリカーリング化が進まない理由——モノ売り脱却の3条件

継続課金への転換が素材メーカー本体で進まないのはなぜか。収益モデルの変換は競争優位に接続してはじめて効く、という構造を、3つの接続チェックと20年分の新規事業データから整理しました。（連載・全6回／第5回）

素材・化学

事業ポートフォリオ再編の成功事例6社——富士フイルム・東レ・旭化成

富士フイルム・東レ・旭化成・DIC・日産化学・レゾナックの6社が、どう事業ポートフォリオを組み替えたのか。掘り直せなかった企業との対比から、「撤退とセットの掘り直し」という共通論理を整理しました。（連載・全6回／第4回）

素材・化学

石油化学はなぜ赤字になるのか——原料ポジションが決める汎用品の明暗

市況の谷でも黒字を保つのは、原料で優位に立つ事業だけです。同じ企業のなかでも原料ポジションが利益の明暗を分ける構造を、ダウやBASFなど海外メジャーの決算と対比して整理しました。（連載・全6回／第3回）

素材・化学

素材メーカーの競争優位は5種類——景気と汎用化に対する強さで見分ける

競争優位を1種類で語ると判断を誤ります。素材メーカーの堀は5種類あり、それぞれに「不況の谷に耐えるか」「10年の汎用化に耐えるか」という2つの寿命があります。決算データから見分け方を整理しました。（連載・全6回／第2回）

素材・化学

化学業界はどこで儲かっているか——60社の決算で見る利益構造

「汎用から機能性へ」という業界の共通見解を、素材・化学60社の決算で検証しました。利益は機能性素材だけが生んでいるのではなく、塗料・医薬・住宅・産業ガスなど5つの異なる競争優位に分散しています。（連載・全6回／第1回）

素材・化学

月次イノベーション事例レポート 2026年7月号

2026年7月に動いた国内外の大企業の新規事業・イノベーション事例をまとめました。どの業界で誰が何を始めたのかを一覧にしています。自社の起案テーマを探すときの材料としてお使いください。

マンスリーレポート

半導体企業の新規事業の作り方（後編）——組織の3類型と事業化の谷

新規事業を生む組織は、種まき型・M&A型・商品高速サイクル型の3つに分かれます。大企業がつまずくのは統合と回収の局面で、そこには見落とされがちなキャリアリスクの設計が絡んでいます。（連載・全6回／第6回・最終回）

半導体・電子部品

半導体企業の新規事業の作り方（前編）——収益モデル変革の4類型

「どこで儲かるか」の次は「どう作ったか」です。半導体企業がモノ売りから収益モデルを変えた4つの型を、顧客前払い型やシステム統合型などに分けて整理しました。誰がリスクを負うかの設計の話です。（連載・全6回／第5回）

半導体・電子部品

半導体企業の赤字の読み方——減損と構造赤字を決算で見分ける

同じ「赤字」でも意味はまるで違います。一時的な減損による赤字と、本業そのものが構造的に赤字な場合の見分け方を、半導体企業の決算から整理しました。赤字額だけで会社を評価しないための読み方です。（連載・全6回／第4回）

半導体・電子部品

半導体企業が特化しても崩れる理由——3つの脆弱性と経営の設計

同じ技術に投資した企業でも、結果は明確に分かれました。分けたのは技術力ではありません。特化が弱点に変わる3つの脆弱性と、それを越えた企業の経営の設計を整理しました。（連載・全6回／第3回）

半導体・電子部品

半導体・電子部品業界はどこで儲かるのか——利益率がセグメントで50pt開く構造

同じ「半導体・電子部品」でも、利益率はセグメントで50ポイント以上開きます。利益が川上の素材と川下の装置という両端に集まり、中間が沈む理由を、各社のセグメント実数から整理しました。（連載・全6回／第2回）

半導体・電子部品

半導体・電子部品56社の新規事業——明暗を分けたのは技術力ではなかった

半導体・電子部品56社の有価証券報告書をセグメント単位で分解しました。特化しても崩れた企業と伸びた企業を分けたのは技術力ではなく、経営の設計でした。推計値でなく実数で検証しています。（連載・全6回／第1回）

半導体・電子部品

ローカルメディアのコンソーシアム型連携——海外5事例に学ぶ第6の選択肢

単独では取材体制の規模を保てないローカルメディアにとって、他社と連合を組むという第6の選択肢があります。海外5つの先駆事例から、どのような組み方であれば機能するのかを整理しました。

メディア・エンタメ

ニュースレターは何人集めれば成立するか——Substackが示した最小成立条件

有料購読のニュースレターは、何人の読者を集めれば個人が食べていけるのか。Substackというプラットフォームが示した最小成立条件の経済学を、実際の課金額と購読者数から整理しました。

メディア・エンタメ

地方紙のデジタル購読戦略——10年で営業利益率10.4%に到達した方法

ノルウェーの地方紙Aftenpostenは、デジタル購読への転換に10年をかけ、営業利益率10.4%に到達しました。何を捨て、何に賭けたのか。紙からデジタルへの移行を完走した数少ない事例を整理しました。

メディア・エンタメ

地方紙の廃刊が止まらない「ニュース砂漠」——米国の現実と日本の10年先

米国では週に2紙のペースで地方紙が消えています。ニュース砂漠と呼ばれる報道空白地帯で実際に何が起きているのかを整理し、日本の地方紙が10年後に直面するであろう構図と重ねました。

メディア・エンタメ

ローカルメディアの再構築——Patch.comが900都市展開の頓挫から黒字化するまで

全米900都市への一斉展開に頓挫したPatch.comは、その後どうやって黒字化したのか。撤退ではなく作り直しを選んだローカルメディアの再構築で、実際に何が効いたのかを整理しました。

メディア・エンタメ

地方紙のスポーツ報道が550億円で買われた理由——The Athleticの出口戦略

廃刊が続く地方スポーツ報道の世界で、The Athleticは5.5億ドルでニューヨーク・タイムズに買収されました。地方メディアが取り得る出口として、何が成立条件だったのかを整理しました。

メディア・エンタメ

メディア企業が新規事業を前に進めるには——30分の自己診断と3アクション

典型的な失敗を設計で避けたうえで、自社の現在地を30分で自己診断する3ステップと、来月までに着手できる3つのアクションを整理しました。連載の最終回です。（連載・全7回／第7回・最終回）

メディア・エンタメ

メディア企業の新規事業——アセット棚卸しと経営・現場のギャップ診断

新規事業を考える前に、自社が何を持っているかを5つの軸で棚卸しします。あわせて経営の意図と現場の実態のズレを6軸で数値化し、どこから手をつけるかを決めるための診断です。（連載・全7回／第6回）

メディア・エンタメ

放送局・新聞社・出版社の新規事業を縛る規制と慣行——業種別の打ち手マップ

テレビ局のマスメディア集中排除原則、出版社の取次依存、新聞社の再販・宅配制度。業種ごとの規制と慣行が新規事業の打ち手をどう縛るかを整理し、どのパターンが残るのかをマップにしました。（連載・全7回／第5回）

メディア・エンタメ

メディア企業の新規事業の打ち手（後編）——特化サブスク・海外M&A・戦略出資

特化型サブスク、関連SaaSと海外拠点のM&A、戦略出資と業務提携の組み合わせという3つの型を先駆事例から整理しました。あわせて他業界のフレームを持ち込む転用案も提示しています。（連載・全7回／第4回）

メディア・エンタメ

放送局・新聞社の新規事業の打ち手（前編）——アセット再活用・提携・地域独占

放送局・新聞社・出版社が実際に機能させた新規事業の型のうち、物理アセット再活用型・資本関係を伴わない業務提携型・地域独占性×デジタルパーソナライズ型の3つを、先駆事例から整理しました。（連載・全7回／第3回）

メディア・エンタメ

メディアの新規事業はなぜ失敗するのか——撤退16事例に共通する5つの構造

メディア企業の新規事業の撤退・縮小16事例を調べ、共通する5つの構造パターンを抽出しました。なぜ独占的なグローバル配信プラットフォームを狙う型がもっとも難所になるのかも整理しています。（連載・全7回／第2回）

メディア・エンタメ

メディア・エンタメ業界の新規事業はどこに勝機があるか——価値が集中する3つの場所

メディア・エンタメ業界で、利益はどこに集まっているのか。アンバンドルから再結合へという流れのなかで価値が集中する3つの場所と、同じIP源流型でも進む二極化を整理しました。（連載・全7回／第1回）

メディア・エンタメ

農業参入の最初の10か月にやること——接続点をどう獲得するか

農業への接続点をまだ持たない企業が、最初の10か月で何をすべきか。自前で構築すると時間が買えず、かといって買収すれば成功するわけでもありません。起点の作り方を、参入企業の実例から整理しました。

農業

業種別の農業参入戦略——製造業・金融・IT・小売・建設で取れる打ち手

製造業は技術転用かM&A獲得か、金融はデータ統合、IT・通信は提携か自前か。業種ごとに取れる農業参入の打ち手が違う理由を、実際の参入企業の動きから整理しました。

農業

農業参入の成否を分けるもの——カゴメの成功とイオンの苦戦の構造的理由

同じ「流通の接点から生産へ」という参入経路でも、カゴメは成功しイオンは苦戦しました。農業との接続点には3つの類型があり、その深さが結果を分けます。両社の対比からその構造を整理しました。

農業

農業のどこで儲かるのか——利益率が5倍違う二極化はなぜ起きるか

農業バリューチェーンのなかで、利益率は最大5倍違います。なぜ二極化が起きるのか、利益が知財とブランドに集中する構造と、利益プールが移動している方向を整理しました。

農業

異業種の農業参入55社を調べた——誰がどこに、いくら投じているか

異業種から農業に参入した55社を13カテゴリで分析しました。利益がどこに集まり、誰がいくら投じているのか。参入企業のスコアが二極化している実態を、公開情報から整理しています。

農業

撤退した新規事業を資産に変える——失敗から回収する3つの知見

撤退したテーマの知見は、多くの場合そのまま埋もれます。検証済みの仮説・市場の一次情報・プロセスの学びという3つを組織の資産に変える仕組みと、ポートフォリオとして捉える視点を整理しました。

コラム

新規事業の組織形態の選び方——事業部化・カーブアウト・JVの判断基準

新規事業をどの形で世に出すかは、早い段階で決めるほど設計が効きます。事業部移管・スピンオフ・カーブアウト・JV設立のそれぞれが向く条件と、選択を誤ったときに何が起きるかを整理しました。

コラム

新規事業を全社戦略に接続する——投資判断がぶれない設計

全社戦略と新規事業がつながっていないと、投資判断が担当役員ごとにぶれ、現場は何を基準に起案すればよいか分からなくなります。戦略の具体度・資源配分・判断基準の3点から、両者を接続する設計を整理しました。

コラム

新規事業のステージゲートと撤退基準の作り方

撤退の判断が属人的になると、止められない事業が積み上がります。ステージゲートの各段階で何を見るか、撤退ラインをどう事前に決めるかを、仕組みとして設計する方法を整理しました。

コラム

PoCが事業化しない理由——「死の谷」を生む3つの組織構造

PoCが事業化しない原因は、PoCの質ではなく「その先」の組織設計にあります。出口の不在・判断基準のズレ・既存事業部との断絶という3つの構造的要因と、突破の条件を整理しました。

コラム

新規事業開発へのAI導入の進め方——市場探索から仮説検証まで

事業開発のどの工程にAIを組み込むと効くのかを、市場探索・アイディエーション・仮説検証・フィジビリティの各段階に分けて整理しました。AIで発散し、人が収束させる分担の設計です。

コラム

新規事業が進まない理由——経営と現場に生じる6つの構造ギャップ

新規事業が停滞する原因は、担当者の能力や意欲ではなく組織構造にあります。経営・新規事業開発部・起案者の間に生じる6つの認識ギャップと、その埋め方を整理しました。

コラム

イノベーション組織14社の比較マップ——役割・組織・評価の3軸

BMW・Bosch・Bayer・Samsungなど海外先進企業14社のイノベーション組織を、役割・組織・評価の3軸で横並びに比較しました。自社がどの型に近く、どこを変えれば組織が動き出すのかを見立てるための一覧です。

イノベーション組織

Veolia Hubgrade10,000箇所のインフラデータが生む、AI時代の競争優位

設備を変えずにOPEXを20-30%削減する「デジタルツイン×人間の専門性」という勝ち筋。既存インフラから集まるデータが、どう競争優位に転換されるのかを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

AT&T Foundry事業ポートフォリオの大転換が、イノベーション組織を再定義するとき

通信の巨人が描いた「万能型イノベーションラボ」は、854億ドルの買収と売却を経て、どう変容したのか。事業ポートフォリオが大きく動くとき、イノベーション組織の役割はどう再定義されるのかを追いました。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

Marriott Innovation Lab「本番ホテル」を丸ごと実験場に変える3層検証モデル

新本社4階のプロトタイプ工房、13ブランドのフルスケール客室、そして世界初の「ライブベータホテル」。検証を3層に分ける設計が、実装までの距離をどう縮めるのかを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

Delta Air Lines "The Hangar"イノベーションラボが全社DXに溶け込むとき、何が起きるか

創業100年の航空会社が、ラボの「消滅」を最大の成功指標に変えた進化の軌跡。イノベーション組織が全社DXに溶け込むとき何が起きるのかを、出口の設計から解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

VINCI Leonard分権型巨大企業が「連邦型ハブ」でイノベーションを統合する仕組み

130年の歴史を持つ建設インフラ企業が、組織の分散を「弱点」ではなく「資産」に変えた。分権型の巨大企業が連邦型ハブでイノベーションを統合する仕組みを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

DBS Asia X銀行を「22,000人のスタートアップ」に変えた文化変革

物理的拠点を文化変革の「触媒」として設計し、事業部門の課題を起点とする「プル型」イノベーションで全社変革を実現。事業部を抵抗勢力から当事者へ変える仕組みを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

Lowe's Innovation Labs「未来の店舗」を実装するリビングラボ

実店舗を「生きた研究所」として開発に統合し、ROIではなく「物語」で経営層の合意を取り付ける独自の意思決定。短期回収を求められない予算の作り方を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

Samsung C-Lab「キャリアリスクの無効化」による人材の解放

精神論ではなく、制度で挑戦を支える。5年復職保証がスピンオフ企業の3年生存率98%を実現する。挑戦者のキャリアリスクを制度で排除する設計を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

Leaps by Bayer「人類の難題」から逆算する超長期投資

解くべき壮大な課題を先に定義し、そこから逆算して投資を決定する。ハイブリッドモデルとWALY指標が支える、10年単位のインパクト投資の意思決定を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織

Bosch Business Innovations「忍耐強い資本」を供給する仕組み

財団が株式を持ち、短期の市場圧力から解放された「出島」。100%子会社という法的独立がもたらす、スタートアップ的俊敏性と大企業の実行力の融合を、資本構造の面から解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

イノベーション組織