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福岡市の「公共調達第1号」は、その後どうなったか — ファーストカスタマー・アライアンスとは何か

福岡市の公共調達第1号2件は、商用サービス化と東京都の随意契約へ別々に広がりました。初回調達の信用を9自治体で共有するファーストカスタマー・アライアンスの仕組みと、自治体が「最初の顧客」になる機能を公表資料で追います。

AI新規事業の勝敗はAIの技術力では決まらない — 137事例が示す5つのアセット障壁

国内外137事例を一次確認すると、大企業のAI新規事業の約7割は3つの型に集中していました。勝敗を分けるのはAIの技術力ではなく「5つのアセット障壁」。競うべきでない場所とあわせて事例で解説します。

20年で2,367件・生存率96.5%——エネルギー業界の新規事業が残した「畳まれない」逆説

電力・ガス・石油・資源開発の新規事業は20年で2,367件、生存率96.5%。始める力は十分にあるのに、利益の地図に新しい厚い土地が増えない。高い生存率が「撤退が開示されないこと」の裏返しでもある構造を、20年の活動データから解説する。

化学業界はどこで儲かっているか——60社の決算で見る利益構造

「汎用から機能性へ」という業界の共通見解を、素材・化学60社の決算で検証しました。利益は機能性素材だけが生んでいるのではなく、塗料・医薬・住宅・産業ガスなど5つの異なる競争優位に分散しています。（連載・全6回／第1回）

半導体・電子部品56社の新規事業——明暗を分けたのは技術力ではなかった

半導体・電子部品56社の有価証券報告書をセグメント単位で分解しました。特化しても崩れた企業と伸びた企業を分けたのは技術力ではなく、経営の設計でした。推計値でなく実数で検証しています。（連載・全6回／第1回）

メディア・エンタメ業界の新規事業はどこに勝機があるか——価値が集中する3つの場所

メディア・エンタメ業界で、利益はどこに集まっているのか。アンバンドルから再結合へという流れのなかで価値が集中する3つの場所と、同じIP源流型でも進む二極化を整理しました。（連載・全7回／第1回）

異業種の農業参入55社を調べた——誰がどこに、いくら投じているか

異業種から農業に参入した55社を13カテゴリで分析しました。利益がどこに集まり、誰がいくら投じているのか。参入企業のスコアが二極化している実態を、公開情報から整理しています。

撤退した新規事業を資産に変える——失敗から回収する3つの知見

撤退したテーマの知見は、多くの場合そのまま埋もれます。検証済みの仮説・市場の一次情報・プロセスの学びという3つを組織の資産に変える仕組みと、ポートフォリオとして捉える視点を整理しました。

新規事業の組織形態の選び方——事業部化・カーブアウト・JVの判断基準

新規事業をどの形で世に出すかは、早い段階で決めるほど設計が効きます。事業部移管・スピンオフ・カーブアウト・JV設立のそれぞれが向く条件と、選択を誤ったときに何が起きるかを整理しました。

新規事業を全社戦略に接続する——投資判断がぶれない設計

全社戦略と新規事業がつながっていないと、投資判断が担当役員ごとにぶれ、現場は何を基準に起案すればよいか分からなくなります。戦略の具体度・資源配分・判断基準の3点から、両者を接続する設計を整理しました。

新規事業のステージゲートと撤退基準の作り方

撤退の判断が属人的になると、止められない事業が積み上がります。ステージゲートの各段階で何を見るか、撤退ラインをどう事前に決めるかを、仕組みとして設計する方法を整理しました。

PoCが事業化しない理由——「死の谷」を生む3つの組織構造

PoCが事業化しない原因は、PoCの質ではなく「その先」の組織設計にあります。出口の不在・判断基準のズレ・既存事業部との断絶という3つの構造的要因と、突破の条件を整理しました。

新規事業開発へのAI導入の進め方——市場探索から仮説検証まで

事業開発のどの工程にAIを組み込むと効くのかを、市場探索・アイディエーション・仮説検証・フィジビリティの各段階に分けて整理しました。AIで発散し、人が収束させる分担の設計です。

新規事業が進まない理由——経営と現場に生じる6つの構造ギャップ

新規事業が停滞する原因は、担当者の能力や意欲ではなく組織構造にあります。経営・新規事業開発部・起案者の間に生じる6つの認識ギャップと、その埋め方を整理しました。

イノベーション組織14社の比較マップ——役割・組織・評価の3軸

BMW・Bosch・Bayer・Samsungなど海外先進企業14社のイノベーション組織を、役割・組織・評価の3軸で横並びに比較しました。自社がどの型に近く、どこを変えれば組織が動き出すのかを見立てるための一覧です。

Veolia Hubgrade10,000箇所のインフラデータが生む、AI時代の競争優位

設備を変えずにOPEXを20-30%削減する「デジタルツイン×人間の専門性」という勝ち筋。既存インフラから集まるデータが、どう競争優位に転換されるのかを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

AT&T Foundry事業ポートフォリオの大転換が、イノベーション組織を再定義するとき

通信の巨人が描いた「万能型イノベーションラボ」は、854億ドルの買収と売却を経て、どう変容したのか。事業ポートフォリオが大きく動くとき、イノベーション組織の役割はどう再定義されるのかを追いました。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Marriott Innovation Lab「本番ホテル」を丸ごと実験場に変える3層検証モデル

新本社4階のプロトタイプ工房、13ブランドのフルスケール客室、そして世界初の「ライブベータホテル」。検証を3層に分ける設計が、実装までの距離をどう縮めるのかを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Delta Air Lines "The Hangar"イノベーションラボが全社DXに溶け込むとき、何が起きるか

創業100年の航空会社が、ラボの「消滅」を最大の成功指標に変えた進化の軌跡。イノベーション組織が全社DXに溶け込むとき何が起きるのかを、出口の設計から解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

VINCI Leonard分権型巨大企業が「連邦型ハブ」でイノベーションを統合する仕組み

130年の歴史を持つ建設インフラ企業が、組織の分散を「弱点」ではなく「資産」に変えた。分権型の巨大企業が連邦型ハブでイノベーションを統合する仕組みを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

DBS Asia X銀行を「22,000人のスタートアップ」に変えた文化変革

物理的拠点を文化変革の「触媒」として設計し、事業部門の課題を起点とする「プル型」イノベーションで全社変革を実現。事業部を抵抗勢力から当事者へ変える仕組みを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Lowe's Innovation Labs「未来の店舗」を実装するリビングラボ

実店舗を「生きた研究所」として開発に統合し、ROIではなく「物語」で経営層の合意を取り付ける独自の意思決定。短期回収を求められない予算の作り方を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Samsung C-Lab「キャリアリスクの無効化」による人材の解放

精神論ではなく、制度で挑戦を支える。5年復職保証がスピンオフ企業の3年生存率98%を実現する。挑戦者のキャリアリスクを制度で排除する設計を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Leaps by Bayer「人類の難題」から逆算する超長期投資

解くべき壮大な課題を先に定義し、そこから逆算して投資を決定する。ハイブリッドモデルとWALY指標が支える、10年単位のインパクト投資の意思決定を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。