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いま走っているPoCは勝ち筋に載せ替えられる — 3つの経路と5つのアセット棚卸し

社内のAI PoCを止めずに勝ち筋へ転換する3つの経路（副産物の再定義・最初の顧客になる・供給者として組む）と、自社アセットの棚卸し表を紹介します。過去に見送った市場が、次の候補リストになります。

自社で使い倒してから売る — AI外販の定石は海外1〜2年、国内10年

AI外販に至った事例は例外なく「自社実証→外販」の2段階を踏んでいました。所要年数の内外差、既存の支払い構造に乗せる課金、競合に売るかの先決——実装の3定石を、一次確認した内外の事例で解説します。

発表された39のAI事業を追跡したら — 資生堂OptuneとドコモAIタクシーの教訓

華々しく発表されたAI新規事業は、その後どうなったのか。39事業の生存確認の結果と、資生堂・NTTドコモが自ら公表した2つの終了事例から、「発表」と「事業」の距離と参入判断の教訓を読み解きます。

「熟練者の目」は売り物になる — John DeereとJFEスチールに見る技能のAI外販

雑草だけに散布するJohn Deere、スクラップ検収のJFEスチール。熟練者の暗黙知を教師データに変えてAIで外販する事業の成立条件と、「作れる」と「売れる」の間にある壁を、内外の事例で解説します。

眠っているデータは商品になるか — WalmartとJR東日本「駅カルテ」が越えた2つの距離

自社データの事業化はなぜ構想止まりで終わるのか。Walmartの購買データ事業とJR東日本「駅カルテ」の同意設計を深掘りし、「データがある」と「商品になる」の間にある2つの距離と参入の勘所を解説します。

AI新規事業の勝敗はAIの技術力では決まらない — 137事例が示す5つのアセット障壁

国内外137事例を一次確認すると、大企業のAI新規事業の約7割は3つの型に集中していました。勝敗を分けるのはAIの技術力ではなく「5つのアセット障壁」。競うべきでない場所とあわせて事例で解説します。

あなたの会社は、どちらの時間で生きるのか——巻末リトマスと決定ルールの作り方

新規事業の起案者に向け、自社の事業がどちらのクロック（規制／市況）に接続するのかを決め、評価と撤退の物差しを揃える実務ステップを整理。巻末リトマスで自社の現在地を測り、手元の起案を「決定ルールの1枚」に落とすまでを解説する。

脱炭素の「空白」は市場ではなく設計の問題である——できている側の4つの部品

日本の大手24社の開示利益に、脱炭素・再エネで厚く稼ぐセグメントはまだない。だが海外には再エネが利益の過半を占める大手が実在する。この非対称を「市場がない」ではなく「設計の問題」として読み解く4つの部品を解説する。

欧米エネルギー大手はどう「選び切った」か——4つの類型と、日本の「中間」

規制インフラ型・再エネIPP型・統合ユーティリティ型・資源開発型。欧米大手は自社がどのクロックで稼ぐかを選び切っている。再エネが利益の過半を占める大手も実在する構造を、Enel・RWE 等の開示と対比して解説する。

利益はどこにあるのか——エネルギー24社・85セグメントの利益地図

大手24社の決算を85のセグメントに分解すると、利益の6割は額こそ大きいが利益率の薄い国内本業に残り、率が厚い土地は海外市況資産と規制外の隣接に限られる。額の地図と率の地図がまったく違う構造を、有価証券報告書から解説する。

撤退した新規事業を資産に変える——失敗から回収する3つの知見

撤退したテーマの知見は、多くの場合そのまま埋もれます。検証済みの仮説・市場の一次情報・プロセスの学びという3つを組織の資産に変える仕組みと、ポートフォリオとして捉える視点を整理しました。

新規事業の組織形態の選び方——事業部化・カーブアウト・JVの判断基準

新規事業をどの形で世に出すかは、早い段階で決めるほど設計が効きます。事業部移管・スピンオフ・カーブアウト・JV設立のそれぞれが向く条件と、選択を誤ったときに何が起きるかを整理しました。

新規事業を全社戦略に接続する——投資判断がぶれない設計

全社戦略と新規事業がつながっていないと、投資判断が担当役員ごとにぶれ、現場は何を基準に起案すればよいか分からなくなります。戦略の具体度・資源配分・判断基準の3点から、両者を接続する設計を整理しました。

新規事業のステージゲートと撤退基準の作り方

撤退の判断が属人的になると、止められない事業が積み上がります。ステージゲートの各段階で何を見るか、撤退ラインをどう事前に決めるかを、仕組みとして設計する方法を整理しました。

PoCが事業化しない理由——「死の谷」を生む3つの組織構造

PoCが事業化しない原因は、PoCの質ではなく「その先」の組織設計にあります。出口の不在・判断基準のズレ・既存事業部との断絶という3つの構造的要因と、突破の条件を整理しました。

新規事業開発へのAI導入の進め方——市場探索から仮説検証まで

事業開発のどの工程にAIを組み込むと効くのかを、市場探索・アイディエーション・仮説検証・フィジビリティの各段階に分けて整理しました。AIで発散し、人が収束させる分担の設計です。

新規事業が進まない理由——経営と現場に生じる6つの構造ギャップ

新規事業が停滞する原因は、担当者の能力や意欲ではなく組織構造にあります。経営・新規事業開発部・起案者の間に生じる6つの認識ギャップと、その埋め方を整理しました。

イノベーション組織14社の比較マップ——役割・組織・評価の3軸

BMW・Bosch・Bayer・Samsungなど海外先進企業14社のイノベーション組織を、役割・組織・評価の3軸で横並びに比較しました。自社がどの型に近く、どこを変えれば組織が動き出すのかを見立てるための一覧です。

Veolia Hubgrade10,000箇所のインフラデータが生む、AI時代の競争優位

設備を変えずにOPEXを20-30%削減する「デジタルツイン×人間の専門性」という勝ち筋。既存インフラから集まるデータが、どう競争優位に転換されるのかを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

AT&T Foundry事業ポートフォリオの大転換が、イノベーション組織を再定義するとき

通信の巨人が描いた「万能型イノベーションラボ」は、854億ドルの買収と売却を経て、どう変容したのか。事業ポートフォリオが大きく動くとき、イノベーション組織の役割はどう再定義されるのかを追いました。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Marriott Innovation Lab「本番ホテル」を丸ごと実験場に変える3層検証モデル

新本社4階のプロトタイプ工房、13ブランドのフルスケール客室、そして世界初の「ライブベータホテル」。検証を3層に分ける設計が、実装までの距離をどう縮めるのかを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Delta Air Lines "The Hangar"イノベーションラボが全社DXに溶け込むとき、何が起きるか

創業100年の航空会社が、ラボの「消滅」を最大の成功指標に変えた進化の軌跡。イノベーション組織が全社DXに溶け込むとき何が起きるのかを、出口の設計から解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

VINCI Leonard分権型巨大企業が「連邦型ハブ」でイノベーションを統合する仕組み

130年の歴史を持つ建設インフラ企業が、組織の分散を「弱点」ではなく「資産」に変えた。分権型の巨大企業が連邦型ハブでイノベーションを統合する仕組みを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

DBS Asia X銀行を「22,000人のスタートアップ」に変えた文化変革

物理的拠点を文化変革の「触媒」として設計し、事業部門の課題を起点とする「プル型」イノベーションで全社変革を実現。事業部を抵抗勢力から当事者へ変える仕組みを解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Lowe's Innovation Labs「未来の店舗」を実装するリビングラボ

実店舗を「生きた研究所」として開発に統合し、ROIではなく「物語」で経営層の合意を取り付ける独自の意思決定。短期回収を求められない予算の作り方を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Samsung C-Lab「キャリアリスクの無効化」による人材の解放

精神論ではなく、制度で挑戦を支える。5年復職保証がスピンオフ企業の3年生存率98%を実現する。挑戦者のキャリアリスクを制度で排除する設計を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。

Leaps by Bayer「人類の難題」から逆算する超長期投資

解くべき壮大な課題を先に定義し、そこから逆算して投資を決定する。ハイブリッドモデルとWALY指標が支える、10年単位のインパクト投資の意思決定を解説します。海外イノベーション組織14社の事例研究より。